1990年到2000年，是我國白酒行業發展的黃金十年。在這十年里，我國白酒行業風云變幻，從90年后國有糖酒改制承包私營，到2000年后的城市盤中盤搏殺，經歷了改制、調整、布局、擴張的過程。至2000年前后，我國白酒行業諸強割據的格局已基本形成。各大酒企在各地市場迅速插旗，快速擴展的市場的需要專業的運營維護，白酒渠道大商在這樣的背景下應運而生。

　　大商的規模因地區人口總量、區域經濟水平，經濟結構不同有較大的區別，本文討論的大商，指的是年銷量2-8億的區域型大商。

　　在行業的黃金十年里，隨著經濟體制的改變，消費觀念和習慣也同時發生了巨變。白酒產量與消費量也實現了跨越式增長，大商們作為市場的開拓者和排頭兵，連同酒企一起沖鋒陷陣，充分發揮自己在渠道端、終端市場的優勢，與企業強強聯手，雙方都得到了迅速的發展。

　　近年來，由于白酒市場全國性的格局已基本形成，以地域、產區為中心分布的各品牌競爭也已經達到一種微妙的平衡，大商們在這種表面平衡的角力中倍感壓力，感覺近期瓶頸明顯，遠期目標迷茫。如何尋找屬于自己的突破點和發展機會？是大商們首要思考的問題。

　　1、大商發展的瓶頸問題

　　1、酒企大單品全國化與渠道利潤之間的矛盾

　　業界大咖楊永華認為，大商的成功有三大要素：拿到好品牌、具備優 秀的經營能力、采用先進的營銷模式。產品作為4P之首，可以說經銷商有了好的產品就等于成功了一半。

　　有一定規模的酒企必然有著一款或者數款過硬的大單品來作為酒企的戰略增長目標重點來進行全國性推廣。但隨之帶來的問題是，隨著全國市場的推廣，各地經銷商為了大單品走量的壓力，會挖空心思出貨，從而造成不可避免的竄貨、競相低價沖貨等問題。久而久之，這款大單品會變得有如雞肋“食之無肉，棄之可惜“，面臨“廠家要求賣、但賣了不賺錢甚至還要倒貼”的現象“，成為一款“做死了”產品，因廠商均會對戰略性大單品傾注客觀的資源和精力，所以，這種情況對于廠商均有很大的傷害。

　　2、重資產比率過高，固定費用壓縮利潤，經營風險較大

　　區域大商，尤其是做低端走量產品的大商，其組織形式多奉行“人海戰術“。如牛欄山在京津冀、長三角、珠三角培養的大商就是這種類型。在市場展開的初期，這一特點正是大商的優勢，龐大的銷售人員隊伍會得到品牌所有方（生產商）的青睞，因其既可企業品牌在區域市場的迅速展開，又可之后的市場維護。但多達甚至千人的銷售團隊，會給大商帶來沉重的人員固定費用負擔，嚴重降低企業ROE指數，帶來較大的經營風險。

　　3、市場初步展開完成，大商進入平穩發展期后帶來的心態變化

　　在局部區域進入穩定發展和有序競爭的狀態下，部分區域大商已經沒有了市場開拓期的“激情滿滿、沖鋒陷陣”干勁，轉而不自覺地向坐商模式發展。具體表現為：打貨后直接加價配送給下游的分銷商賺取差價，自己維護市場的比率大大減少。而分銷商二批是多品牌運營，利潤優先，不可能為特定品牌額外投入資源進行終端維護。如此長期會造成市場終端缺少維護，終造成嚴重的問題。針對這種情況，部分酒企已經率先開展渠道模式創新：撇開區域大商，化整為零，以市、縣為單位尋找獨立經銷商進行品牌運作，以此來減少渠道環節；重新選擇有想法、有干勁的中等經銷商向大商培育，以此來增加渠道的活力。單純“中間加價型”的大商終究會被淘汰。

　　4、大商缺乏系統營銷理論指導，容易做出錯誤決策，對遠期目標迷茫

　　很多大商從批發部、小型分銷商發展而來，其中不乏家族性企業。誠然，在發展的前期，這樣的組織結構利于加強公司的凝聚力，便于管理。但在公司發展到一定規模后，公司部分決策層和中層已出現德不配位的現象，其管理水平已不能適應公司快速發展的系統化需求，影響公司長久的發展。

　　2、問題解決的路徑

　　1、科學的產品升級計劃和OEM開發產品雙管齊下，解決產品老化困境

　　一方面，任何大單品都有一定的生命周期，達到這個“產品壽命”，就表明現有產品升級或者培育新的大單品時機將要到來。要想升級后的大單品富有競爭力，首先是價格帶的上行，拉高產品價位可操作空間，滿足渠道各級成員的利潤空間需求。再以提煉核心賣點、包裝升級、品質升級三大抓手，以三元遞增的模式調整支持其價格帶上行，終實現成功升級。如老村長20元光瓶酒，九江雙蒸18元藍標精米30+等都屬于比較典型的產品升級+培育新單品的成功例子。

　　另一方面，大商可以利用酒企的品牌力，選擇進行OEM開發貼牌，通過包銷等形式，開發區域的貼牌產品。OEM產品具有低成本、高利潤空間、無串貨風險的優勢，可作為自己的現金牛產品運作，在滿足自身的利潤需求的同時規避了酒企配額削減的風險。不難發現，在成功的大商所經營的產品鏈中，必然有一款或者數款這樣的利潤型產品。

　　2、巧用渠道模式創新和費用動態控制，推動企業輕資產化

　　大商作為商流型企業，沒有傳統意義上的自投重資產，它們的重資產就是人員工資這一固定費用項目。所以，如何在人員層面增效減負，是大商內部管理的核心問題。針對這一問題，部分大商在優勢市場可考慮按以下的思路進行改革：① 精簡人員，減少不必要的人員配置；② 提高單人產出，每個人員使用的效率；③、費用轉移及動態控制：將人員費用、業務提成等費用項目與下游經銷商按百分比聯合承擔，以減少公司固定費用的支出。

　　同時，在費用計算單位方面以動態的百分比代替固定金額計量，將費用支出與銷量掛鉤，減負→增效→成本轉移和共擔這三點可有效降低企業的負擔，推動企業輕資產化的轉變。

　　3、擯棄坐商心態，強化終端維護執行

　　酒企和市場都不允許純粹靠轉手產品賺取中間利潤而不去做市場的大商存在，所以對大商來說，一方面應根據區域各地情況不同，靈活選擇諸如直銷、直分銷、深度分銷等方式有機結合，渠道模式的科學合理性，全盤套用某一種單一營銷模式的思想絕不可取。

　　另一方面，大商應積極通過人員調配在各地市場合理建立助銷團隊，幫助經銷商出貨的同時終端的維護效率，以便在完成經營目標的同時，達到升級自身的客戶網絡的目的。

　　4、在重大決策上謹慎而不保守，主動而不激進，相信專業的力量

　　首先，因為認知高度的問題，大商的明顯弊端主要體現在公司管理層的決策質量問題，以及對市場與行業的專業判斷。具體表現為：經常會在有前景的贏利點過于保守，從而喪失好的戰機；在謹慎的時候過于激進，從而做出錯誤的決策。針對上述問題，大商應從公司發展層面考慮，引入專業營銷咨詢機構或職業經理人，對公司進行全 面梳理和診斷，制定出全 面而系統的計劃，并針對一年中重大事件進行關鍵管理，同時落地，從而使企業這艘大船不會偏離航線。

　　乘著新時代的風浪，面對瞬息萬變的新市場，華策認為，傳統大商業態應與時俱進，通過解析，解構，重構思維認知，客觀評價自身的優勢和劣勢， 立足本區域市場，加強廠商聯動，終究會找出屬于自己的佳發展路徑。（文章來源：酒說）

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