　　1、疫情之后市場的發展前景思考。雖然量降價升，集中化行業趨勢越來越強，但是34個省，1347個縣，14億人組成了4.3億個家庭，這里面每一個人、每一個家庭、每一個社區都與酒有著密不可分的關系，酒類市場還遠沒有到飽和的狀態，同時疫情會帶來酒行業新的發展趨勢和機會。這次疫情肯定會死掉一些企業，這不是疫情的問題，是優勝劣汰、物競天擇的生存規律；對于大多數中小型酒企，更應該思考，如何修煉內功，重塑產品和營銷模式，取得競爭優勢，做好準備抓住新機遇，占據新的市場份額。

　　2、中小酒企的安身立命根本是靠自己。企業不要妄想政府和國家，靠自己是根本，熬不過去是企業自己的事情，跟國家講這個沒什么意義，政府和市場不是保姆；疫情之前，很多中小企業為了發展，積極擴張規模，導致企業留存現金不多，甚至還欠了很多貸款，疫情到來，首先出現資金鏈問題，有的宣布破產。

　　比如，疫情爆發后，發展較好的“陜西西貝”個說現金流只能支撐兩三個月；北京一個大的KTV率先公布破產等等；這也說明了，在經濟環境穩定發展的大環境下，中小企業嚴重缺乏危機管理意識，過度追求擴張策略而忽視了危機生存策略；相比日本企業，因為經常面臨地震、海嘯、戰亂、貿易戰等大環境問題，居安思危，一直有存錢的習慣。比如，稻盛和夫說“即使京瓷七年不賺一分錢，企業也可照樣活下去，京瓷有7000億現金儲備”。

　　因此，疫情期間，企業一定要靠自己度過難關，無論是拿出備用資金、借貸、還是內部部分資產折現等，同時還是要研究用好政府的幫扶政策；自助者天助，企業自己行動起來做好準備，才會獲得更多幫助度過難關；

　　3、重新認識中小酒企的發展問題。近幾年的很多酒企制定了一些三年五年計劃，無非是業績目標，卻很少有人考慮這種規模的擴張是不是社會需要的，尤其在白酒行業供大于求的業態下，當然對于許多有政府背景的企業，這是政績，但是對于大多數私營的中小型酒企，無論站在經濟規律還是競爭特征看，很多時候單純規模的擴張是非常不理性的，疫情過后，放棄不理性的擴張，聚焦小而美的小區域高占有的發展才是中小企業發展的正途；而且，當小而美發展到，外圍的擴張福利自會到來；

　　4、自我革命，跳出依賴，敢于突破。2003年非典過后，迎來了白酒行業高速增長的“黃金十年”，市場需求旺盛，產品供不應求，諸多白酒企業都在該階段實現野蠻生長，積累了大量的財富。由于在這個階段獲得了的成功，企業都總結出自己的“經營模式”，這種模式是粗放的，是適合行業利好，產業需求拉動的競爭方式。

　　當2012年白酒行業進入成熟期，企業增長的方式由需求式增長轉變為競爭式增長，各種標桿企業的模仿學習，各種策略模式的爭相使用（各類盤中盤模式），z終形成了趨同性的競爭狀態。2020年新疫情的到來，更是促進白酒行業進入一個新的競爭階段。如果中小酒企還在按照自己以往的“成功經驗”參與競爭，跳不出對于以往路徑的依賴，自然會導致競爭方式失靈。

　　人z難做到的恰恰是否定自己過往的“成功經驗”，中小企業老板，疫情期間，一定要給自己做一次思想上的自我革命；大膽突破某些制度約束條件，挖掘內部潛力，與相關利益方溝通，爭取活下來，跳出多年來的路徑依賴。

　　重塑疫后營銷，中小酒企需要構建五大競爭優勢

　　自2012年后，白酒行業整體出現供大于求的經濟現象，整個產業進入成熟期，整個白酒企業進入趨同性競爭狀態，經過近七八年的角逐，z終能實現大突破的只有兩類企業：

　　類是具有先發優勢酒企，此類酒企根據競爭環境的變化走在差異化調整前沿，個吃“螃蟹”，并完成了有效布局和落實，隨著時間的推進得以成功實現；比如，洋河的綿柔型品類概念，引出了無數“淡雅”、“柔雅”等品類創新熱潮；江小白的“青春小酒”概念掀起了小酒熱；李渡的“沉浸式營銷”掀起了酒旅融合營銷；等等；這些先發優勢促使本來沉寂無名的品牌得以飛躍發展；

　　第二類是具有后發優勢酒企，后發優勢更注重的是資源，這類企業并不是個“吃螃蟹的”，但是憑借豐富的資源，有效的創新和模式得以復制執行，堅持到z后，z終成為贏家。很明顯，中小型酒企由于資源的限制，一般不具備后發優勢；因此，中小企業一定是研究先發優勢，達不到行業和消費需求的先發優勢，也要研究實現小區域、小圈層的先發優勢，并執行到位。

　　根據行業發展變化，尤其是疫情黑天鵝的突襲，以下幾個方面，作者認為對于中小企業來說更具備有效實施性，更具備快速導入可能；

　　1、重塑現有品牌價值做有抓手的品牌內容。中小企業的品牌影響力，及品牌影響打造力都是不具備優勢的，唯有產品力不可辜負；很多中小企業習慣性模仿暢銷品牌產品、大品牌產品，模仿后依靠價格和利潤優勢，實現銷售；通過數據可知，z近三年白酒上市公司銷售收入及利潤率都維持在兩位數以上的增長，而增長的來源無疑是掠奪了其它中小型白酒企業的市場份額。從產業發展規律來看，現有白酒行業的集中度還是偏低，未來產業集中度會越來越高，僅靠模仿而沒有差異化的中小型白酒企業在未來五年內生存會越來越難；

　　差異化的本質之一就是尋找特殊性，根據作者這幾年咨詢服務研究對中小企業的分析，可發現有兩個特殊性：一是中小型酒企一般在區域發展很多年，很多在計劃經濟年代就存在，尤其在北方的很多區域甚至每個縣城都有酒廠，這些酒廠的品牌在很長一段時間內對本區域的消費者留下了非常深刻的品牌歷史印記。二是各地區文化習俗不同，而白酒作為傳統文化的載體與早已區域文化融為一體，有很深的品牌區域烙印。但是，近幾年由于商業驅動，很多中小酒企為了擴張區域，淡化了產品的區域屬性特征，在“趨同競爭”業態下，并不是每個中小酒企都可以做全省、甚至市場；因此，中小企業首先應該找到企業發展的區域邊界，在區域邊界內提供特定的文化價值和產品內容給特定的消費者，以實現突破；

　　因此，疫情期間，中小企業老板更多應該思考，企業現有產品哪個更有區域屬性特征，給他編輯一套有效的產品語言、加持一套地區文化大眾普認的品牌創意，鎖定一些重度的區域文化粉絲們；疫情過后，快速落實執行；

　　當然，這些文化細分的越精準越好，不同的細分文化可以匹配不同產品；比如，當地宴席什么風俗，找到現有產品能夠匹配嫁接的，形成產品文案內容，甚至可以聯合渠道捆綁促銷的；當地朋友小聚小飲什么風俗，找到現有產品能夠匹配嫁接的，形成朋友聚飲文化文案內容，傳遞給他們；當地政府推行什么區域價值觀文化，找到現有產品可以匹配的，形成價值觀層面的產品文化文案，找到文化推薦人同步推行；當然，如果沒有合適的，可以快速研究產品匹配；

　　比如，朋友聚飲場合20-50元價位產品文化文案：富裕老窖配紅腸，到了東北必須嘗；驢肉火燒保定王，來到保定必須嘗；成功的結合區域本土大眾文化，實現了朋友聚飲場合的品牌訴求植入，單品銷售過億。商務宴請場合200-500元價位的產品文化文案：濕地生態白洋淀·千年大計新力量。成功結合雄安新區白洋淀濕地文化旅游和特區力量的區域價值觀文化。

　　2、研究健康白酒產品布局，在時間的堅持中換來區域的認知。“劫后余生，不負我不負卿”，這次疫情過后，消費者將更注重消費的品質和健康，因此，未來消費者對于白酒的品質和健康屬性需求會加強，因此，健康化白酒訴求是中小企業布局的不錯選擇；保健酒的資質一般不好達成，因此，健康白酒將迎來新一波的發展；3年前，健康白酒就掀起了一股小熱潮，很多企業紛紛布局，人參、鹿茸、毛鋪、綠豆、銀杏、黃芪、紅棗等，配制酒的健康白酒層出不窮，后來因為消費需求的培育和營銷匹配落地問題，導致容量一直沒有突破，很多酒企也沒有當作主導產品持續運作，但是很多中小仍在堅守健康白酒的路線，相信疫情后，這份堅守會得到紅利釋放；同樣，很多企業并沒有布局，或者布局后又放棄，因此，對于中小企業來說，起點是基本趨同的，誰先快速布局，并落地執行，將會享受波紅利；有條件的中小企業，可以自建生產，條件不具備的可以聯合開發生產；

　　總之中小企業要利用“好掉頭，快落實”優勢，快速布局產品，找到合作客戶；（備注：不同于保健酒，健康白酒仍是白酒屬性為主，只是增加了健康因子，白酒消費場景也適用；）

　　3、調整市場方向，堅定“向下沉”的務實策略。對于中小酒企，本身銷售范圍有限，品牌影響力較弱，這不是短時間能夠得到改觀的，這個時候就要遵循“向下沉”的策略。向下沉指的是在市場布局層面要做點。酒類市場還遠沒有到飽和的狀態，做不了做二三線，城市做不了做鄉鎮，省內做不了，跟著本土人流做區域布點，品牌不夠就死磕區域文化內容和酒質，渠道弱就扶植小商，甚至可以一個街道一個小區做，放棄追求面的匯量增長，追求點的銷量挖掘，中小企業生存才是z務實的策略。

　　4、布局新媒體平臺、打造區域社群營銷。網絡直播帶貨、在線云直播、在家云辦公、網上買菜帶跑腿、