自古以來都是“得人才者得天下”，哲學中說“人民創造了歷史”，經濟學中說“人具有經濟性”，這些都充分肯定了人的主觀能動性，而頭一次工業革命以來和我們現在正經歷的第四次工業革命，更是把基于人與人協作下組織所創造的生產力推動到了上層。

白酒行業作為勞動密集型產業，同樣離不開人的價值貢獻，隨著白酒行業整合的加劇，經營能力的大幅提升也決定了現在組織體系已經不能適應企業經營的發展。

酒企組織困境顯著，變革勢在必行

1、目前酒企的組織困境是什么？

老感覺缺人，但就是招不到想要的人；

核心員工總是留不住，離職率居高不下；

領導的想法下屬總是不能領悟和執行；

團隊總沒有斗志和激情，不能主動性的開展工作；

部門之間相互扯皮，不是自己的事堅決不干等…

是的，這就是我們很多酒企在組織建設中遭遇的普遍性困境。

這些困境讓眾多酒企老板頭疼不已，嚴重阻礙了企業的發展，大家都在尋找突破的方法，但往往難有成效。

2、什么原因導致組織困境的出現？

（1）缺乏適應的組織模式。

99%的酒企組織問題都是老板的問題，企業在發展的每個階段沒有構建適應性的營銷組織模式和人才體系，從而導致企業發展緩慢以及團隊問題的出現。

（2）缺乏科學的識人機制。

酒類行業是一個勞動密集型的行業，是以人為本的行業，識人是萬里長征的首步，“千里馬常有，而伯樂不常有”，很多酒企沒有提升自身的“識人”能力。

（3）缺乏有效的用人之法。

酒企發展中自身的造血能力是企業的核心競爭力之一，很多酒企并沒有建立一套企業員工成長、發展和評估的機制，沒有在如何實現人崗匹配上下功夫。

（4）缺乏有效的留人機制。

留人的核心在于科學的激勵機制。在很多酒企發展的過程中，并沒有持續的建設和健全根據不同層級、不同崗位員工的針對性的各項激勵體系。

3、組織變革的重要性。

2017年，洋河股份實現百億；2018年，郎酒集團突破百億；2019年，古井貢酒突破百億。在這些耀眼的數字后面，您可能不知道的是：

（1）洋河通過組織分拆培育新能力，對傳統的銷售渠道模式進行了徹底變革；

（2）近十年發展中先后經歷5次組織大調整；

（3）古井持續打造賦能型、扁平化組織體系，建立完全廠家主導的營銷管理體系。

酒類行業經過幾十年的快速發展，已經從增量市場轉入存量市場，營銷模式和營銷戰術的同質化已經是酒類行業的一個基本共識，在這樣的行業競爭環境下，酒企組織的能力，無疑是市場競爭決勝的關鍵，是酒企之間決戰下半場的重要決勝要素。

成也人才，敗也人才！不論多么完美的戰略模式和營銷戰術，都需要以“人”這個載體去把它科學有效的落地。否則，高級的上層建筑也都將是空中樓閣。

酒企競爭下半場已經來臨，決勝在組織

1、酒企組織問題所在。

作為酒企老板必須要思考：

找不到合適的人才，是沒人才可用，還是沒用好人才？作為老板，是花80％的時間找人，還是花心思在如何用好人才上？優良人才離你而去，是員工問題還是老板的問題？酒企組織建設的核心是什么？

酒企組織建設中存在的困境歸根到底是因為沒有識別人才的特長去揚長避短，還是員工本身不合適崗位，亦或是組織環境制約了員工能力的發揮？無論是哪一種原因，背后的主要矛盾就是人崗之間的錯配，導致員工價值創造能力未能充分發揮，從而影響到整個組織效能。

2、人崗匹配“三部曲。

”人崗匹配“是酒企組織建設的核心原則，得按照”崗得其人“”人適其崗“的原則，基于每個個體不同的素質將安排在各自非常合適的崗位上，從而做到”人盡其才，物盡其用“。真正有效的”人崗匹配“至少需要經歷確崗、察人、匹配三步曲。

首先：崗位分析。

要做到”人崗匹配“，就必須對崗位的職務與責任加以研究。經過崗位分析所產生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，包括明確崗位所需人員的能力要求、確定崗位的具體職責事項、根據其崗位職責確定崗位激勵、根據崗位所需能力制定該崗位人員的發展計劃。

第二步：勝任素質。

根據自身的業務發展，建立起符合企業自身特點的崗位勝任素質模型。根據勝任素質模型評估各個崗位所需人員應該具備的能力。以”人崗匹配“為原則，根據所建立勝任素質模型，對關鍵崗位人員進行勝任素質評估，從而保證組織有效的人員配備。

第三步：知人善任。

知人善任是實現”人崗匹配“的末尾一步，也是能不能發現人才的天賦，并大限度地利用其長處和優點，把合適的人放在合適的崗位，盡量避免人才浪費的非常關鍵的一步，”沒有平庸的人，只有平庸的管理“。知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。

酒企組織發展必須要經歷的四個階段

如果將”崗位“定義為”一套規定動作“，那么又如何來定義”組織“呢？組織也是一套規定動作，只不過規模更大一些而已。將崗位的規定動作串起來，就是部門；將部門的規定動作串起來，就是企業。一個崗位和一個部門、一個企業在本質上是完全一樣的，都是一套操作動作，只不過動作數量不同而已。

這些規定動作并不是天生就有的，要經歷從篩選、開發、沉淀、復制的階段，那么酒企組織建設的目標就是建立一套可以復制的規定動作并不斷復制，這樣企業的發展速度才能非常快，效益才能非常高，在這個過程中，酒企的發展必須也要經歷四個發展階段。

首階段：諸侯制。

諸侯制顧名思義就是英雄輩出的時代，是尋找”革命的領路人“的階段。在這個階段是企業篩選套路的階段，也是剛進入酒行業的階段，很多經營思路和方法比較欠缺，必須尋找能獨立支撐起新產品或新市場運作的明星人才，通過他們來摸索和篩選市場運作的動作、方法和套路，所以到了諸侯制后期，總有一路”人才“脫穎而出，獨領風騷。

第二階段：團隊制。

團隊制是開發市場運作動作、方法和套路的階段，由諸侯制階段發現的明星人才來帶領新的人才團隊來對前期摸索出來的市場動作、方法和套路予以提煉總結，組織會以這個明星人才或者團隊為節點，爭取將這個”臺柱子“的訣竅放大并轉化為公司的”財路“。

第三階段：專家制。

專家制是將已開發出成型的市場動作、方法和套路開始在其他市場中進行實踐和應用，由團隊制階段培養出的更多明星人才帶領更多的新人進行市場運作，將成型的動作、方法和套路予以沉淀和落地。

第四階段：集體制。

集體制就是指已開發的市場動作、方法和套路在企業內進行完全的復制，這樣酒企就會形成真正的一套可以復制的規定動作，就如同洋河的深度分銷模式、古井的三通工程等，企業已經步入發展的高端。

從諸侯制過渡到集體制的過程，是組織從人治走向法治，從市場機制走向計劃體制，從新業務、新模式摸索過渡到模式復制的過程。反之，從集體制過渡到諸侯制，是組織適應環境變化從法治回歸到人治，從計劃體制回歸到市場機制，從現有業務和模式回歸到新業務、新模式摸索的過程，組織就是這樣在循環往復中不斷進化。

我們每一家酒企都要清楚判斷自己現在所處的是什么組織發展階段，并明確自己下一個組織發展階段，回歸”人崗匹配“的核心原則，根據所處階段構建相對應的組織模式，并基于組織模式重構人員的”選用育留“機制，方能推動組織的持續迭代和進化，實現基業長青。（來源：酒食匯）

免責聲明：本站部分文章信息來源于網絡轉載，出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。如無意中侵犯了媒體或個人的知識產權，請來信或來電告之，本網站將第一時間做出處理，避免給雙方造成不必要的損失。